habilidades directivas ernesto

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN (horas teóricas: 4 y horas prácticas: 2)
1.1. Introducción.
1.2. Las funciones directivas.
1.3. La dirección de los recursos humanos.

PRÁCTICA --> Lecturas yy resolución de casos o problemas.

Robbins (1999). Cap. 1.
Puchol (2000). Cap. 1 y 2.

Tema 2. RECLUTAMIENTO y SELECCIÓN (teóricas: 3 y prácticas: 3)
2.1. Introducción.
2.2. El reclutamiento de personal.
2.3. La selección de personal.

PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas.

Rees y Porter (2001). Cap. 9
Puchol (2000). Cap. 3.

Tema 3. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN (teóricas: 3 y prácticas: 3)
3.1 Tipos de entrevistas
3.2 Fases de las entrevistas
3.3. Errores más frecuentes

PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas

Rees y Porter (2001). Cap. 9
Puchol (2000). Cap. 3


Tema 4. EL CONTROL DE LA INDISCIPLINA EN LOS RRHH((teóricas: 2 y prácticas: 1)
4.1. El enfoque tradicional basado en el castigo
4.2. El enfoque situacional
4.3. El enfoque actitudinal basado en valores

PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas.

Zoghbi (2002)
Gómez Mejía, et al. (2000). Cap. 13

Tema 5. LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO (teóricas: 2 y prácticas: 4)
5.1. Introducción.
5.2. Estilos de liderazgo.
5.3. La delegación de tareas.

PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas.
Rees y Porter(2001). Cap. 4 y 5
Costa y López (2002). Cap. 21

Tema 6. LAS HABILIDADES DE MOTIVACIÓN (teóricas: 2 y prácticas: 4)
6.1. Introducción.
6.2. Teorías de la motivación.
6.3. Estrategias y técnicas de motivación.

PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas

Rees y Porter (2001). Cap. 6
Costa y López (2002). Cap. 14.

Tema 7. LA COMPENSACIÓN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS (teóricas: 2 y prácticas: 2)
7.1. La composición del salario.
7.2. Los tipos de retribución.
7.3. La equidad interna y la competitividad externa.

PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas.

Puchol (2002). Cap. 6
Rees y Porter (2001). Cap. 7

Tema 8. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO (teóricas: 3 y prácticas: 1)
8.1. Introducción.
82. Objetivos de la evaluación del desempeño.
83.Entrevista de evaluación.

PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas.

Puchol (2000). Cap. 7
Rees y Porter (2001). Cap. 10

Tema 9 LAS REUNIONES Y EL TRABAJO EN EQUIPO (teóricas: 3 y prácticas: 3)
9.1. Introducción.
9.2. El desarrollo de reuniones efectivas.
9.3. Administración de equipos de trabajo.

PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas.

Rees y Porter (2001). Cap. 16
Costa y López (2002). Cap. 7 y 23

Tema 10. LAS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN (teóricas : 3 y prácticas: 5)
10.1. La importancia de la comunicación y sus obstáculos.
10.2. La comunicación oral.
10.3. La comunicación escrita.




PRÁCTICA --> Lecturas y resolución de casos o problemas.

Rees y Porter (2001). Cap. 8
Costa y López (2002). Cap. 8

Tema 11. LAS HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN (teóricas: 3 y prácticas: 2)
11.1. Introducción.
11.2. Roles en la negociación.
11.3. El proceso de negociación.

TEMA 1

INTRODUCCION A LA DIRECCION

ENFOQUE ESCUELA BUROCRÁTICA

Autoridad legal/ racional y aparato burocrático manifestación del proceso de racionalidad en q viven las sociedades modernas estadio superior a otras formas y es parejo al proceso de racionalización económico ( estadio superior). Este sist. Legal/ racional permite establecer y predecir, se basa en normas abstractas y despersonalizadas, ya que otros sist. De dominación como el tradicional/ carismático poseían elementos claramente contrarios a la posibilidad de desarrollarlos. La autoridad Legal/ racional es el resultado de 1 proceso histórico gradual y complejo, en la historia de la civilización occidental. La forma política resultante de ese proceso es la aparición del estado moderno con autoridad legal/ racional. El estado moderno aparece según Weber cuando existe una comunidad política con 4 elementos característicos

Orden legal administrativo: sujeto a sistemática (códigos, leyes...etc.)

Aparato administrativo que lleve a cabo la realidad cotidiana impersonalmente y normalizada.

plena autoridad sobre todas las personas y acciones en un mismo territorio o jurisdicción.

Legitimidad para usar fuerza coercitiva en casos en que esté permitido

TEMA 2

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo
Reclutamiento Interno
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

RECLUTAMIENTO INTERNO

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalización de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es más económico
Es más rápido
Presenta mayor índice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o provenientes de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de curricula, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Código de Trabajo que prohíbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensación de los trabajadores como gratificación para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesión o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar únicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.















TEMA 3

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La siguiente es una lista de posibles preguntas a realizar durante una entrevista de selección para cualquier cargo
FORMACIÓN
· ¿Qué estudios realizó y porque los eligió?· ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?· Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto· ¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise?· ¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?· ¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su formación?PASADO PROFESIONAL· Hábleme de sus experiencias profesionales· ¿Qué puesto ha sido el último que ha desempeñado?· ¿Por qué dejo el último empleo?· ¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?MOTIVO DE LA SOLICITUD
· ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?· ¿Qué le llamó la atención en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia?· ¿Qué piensa que puede usted aportar?· ¿En qué piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros?· ¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
· Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿en equipo? ¿le es indiferente?· ¿Por qué prefiere trabajar en equipo?· ¿Por qué prefiere trabajar sólo?· ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?· ¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo?· ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?· ¿Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse?· ¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las instrucciones de sus superiores?· ¿Confía o duda en general en la eficacia de los demás compañeros?· ¿Cómo acepta las normas de disciplina?: con convencimiento, como un mal necesario, como una imposición· ¿Qué opina de sus jefes anteriores?


PROYECTOS
· ¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo?· ¿Por qué cree que es usted la persona más idónea para el puesto?· ¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?CONDICIONES PERSONALES
· ¿Puede incorporarse inmediatamente?· ¿Está dispuesto a cambiar de residencia?· ¿No le importa tener que viajar frecuentemente?· ¿Tiene vehículo propio?· ¿Es usted propietario de su vivienda?· ¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida o no?· ¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?· ¿Tiene usted alguna actividad extra-profesional, política, sindical, cultural, deportiva, artística, comunitaria...?· ¿Tiene usted alguna actividad propia?: negocio familiar, administración de propiedades, cultivo de tierras, clases particulares.· ¿Qué aficiones tiene para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?· ¿Qué otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?· ¿Tiene usted muchos amigos?PERSONALIDAD
· ¿Cuáles son sus mejores cualidades? Describa tres principales· ¿Cuáles son sus defectos? Describa tres principales· Si tiene que tomar una decisión ¿es impulsivo o reflexivo?SITUACIÓN FAMILIAR
· ¿Cuál es su estado civil?· ¿Qué condiciones deberían darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido éxito profesional?· ¿Tiene cumplido el servicio militar?· ¿Tiene proyectos de matrimonio?· ¿Tiene usted hijos?· ¿Qué hace actualmente?· Si está casado ¿trabaja su cónyuge?¿puede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupación con el trabajo de su cónyuge?· ¿Qué piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo?· SI convive con algún familiar ¿ha pensado en las posibles dificultades que pueden afectarle?RETRIBUCIÓN
· ¿Cuánto ganaba en su empleo anterior?· ¿Cuál es el mínimo que cubre sus necesidades actuales?· ¿Es realmente el factor económico el más importante en su decisión?· ¿Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor, vivienda, horario, vacaciones...?OTRAS
· ¿Qué espera de su vida? · ¿Cuál es la persona más importante para usted? ¿Por qué? · ¿Cómo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida? ¿Cuál es el título del libro más importante que usted ha leído? · ¿Cuál es la mejor película que ha visto? · ¿Qué considera usted más bello en una persona? ¿Cómo manifiesta su amistad para con los demás? ¿Qué es lo más sagrado para usted? ¿Se siente usted aislado? ¿Por qué? ¿Qué es lo más maravilloso para usted? ¿Confía fácilmente en los demás? ¿Cómo lo manifiesta? · ¿Cuál es para usted el mejor programa de TV? · Si usted pudiese convertirse en un animal, ¿cuál escogería? ¿Por qué? · ¿Cuál es la imagen que usted tiene de sí mismo? ¿Si pudiese usted destruir alguna cosa, qué destruiría? ¿Porqué? · ¿Cuál sería el peor perjuicio que alguien le puede causar? ¿Por qué? · ¿Qué pretende usted realizar dentro de los próximos 10 años? · ¿Cómo podría resumir en una sola palabra su vida? · ¿Cuál es la emoción más fuerte que usted ha tenido? · ¿Cuál es su mayor preocupación actual? · ¿Cuál es la cosa más bella que ha visto en su vida? · ¿Cuál es la peor tragedia que usted ha vivido? ¿Se siente seguro/a? ¿Por qué? ¿Cuáles son las personas que más han influido en su vida? ¿Cómo ve usted la injusticia social? · Y respecto a su vida profesional ¿Cuáles han sido los logros que ha conseguido en sus anteriores puestos de trabajo? ( si la persona entrevistada describe las responsabilidades en sus anteriores puestos, se le ha de reconducir a que especifique "sus logros", es decir, ¿qué es lo que realmente consiguió en cada puesto?)
TEMA 4

CONTROL DE INDISIPLINA EN LOS RECURSOS HUMANOS

¿Es compatible y coherente con los nuevos Modelos de Gestión de las Personas la existencia de un sistema de control horario o de un control de presencias?
- ¿Sería razonable que se aplicara de forma heterogénea?, ¿en función de qué criterios unos sí y otros no?
- ¿Un sistema de este tipo apoya a los gestores de personas?, ¿su ausencia total nos conduce al caos?
- ¿Debemos dejar que vayan desapareciendo estos sistemas?
- ¿Es rentable un largo horario?
Los nuevos Modelos de Gestión de las Personas proponen un contrato psicológico mucho más allá del contrato laboral, basado en la disponibilidad del tiempo del trabajador por cuenta ajena al servicio del empleador, con una contraprestación exclusivamente económica, matizada por los Convenios Colectivos.
Observando que esos Modelos proponen el compromiso y la motivación, más la fijación de los objetivos y la evaluación del desempeño basada en resultados, es evidente su absoluta incompatibilidad con un control horario.
El “horario”, como concepto jurídico dentro del contrato laboral implica un inicio y un fin tajante cada día en el desempeño de las tareas, y su control se realiza para determinar aspectos de puntualidad, cuyo cumplimiento aún sigue siendo valorado positivamente en gran cantidad de empresas, cuyos jefes (las empresas siempre son los jefes, que tienen carne, cara y ojos) parecen herederos de la cultura yuppi.
El impacto que provoca un férreo control horario, con amenaza de sanción, es negativo para la motivación de las personas, puesto que toca resortes encaminados a la disciplina y a la falta de confianza, tomando como premisa que “casi todo el mundo quiere trabajar lo menos posible”.
Si pudiéramos encontrar una empresa con plena implantación de un Nuevo Modelo de los que hablábamos, significaría que su cultura tendería hacia valores muy distintos al de “puntualidad”, “disciplina” y “obediencia”.
Pero estamos en un momento de transición, de larga transición, con avances y retrocesos, por tanto, deben existir prácticos remanentes del modelo anterior, una de las cuales es el Control Horario. Es decir, parece necesario que exista como forma disuasoria de atacar las tendencias al desorden y aplicado para todos, incluso los más altos directivos, que el mejor estilo de liderar es el ejemplo personal; y lo adecuado sería que fueran los propios Responsables (y no Recursos Humanos, quienes sólo facilitarían la información) quienes regularan esa vigilancia calibrando entre la confianza y el control. Lo importante es que la revisión del cumplimiento de horarios, tanto en defecto, como en exceso, se adapte a cada persona, y que sea ese Responsable quien la realice. No, nada de Oficinas de Personal para adoptar decisiones (salvo negligencias flagrantes), sino tender a que cada equipo se autogestione a través del liderazgo del Responsable.
Así, el Control Horario será una herramienta, y el impacto de su existencia dependerá del uso que se le dé desde la organización, sea a nivel corporativo o a nivel de gestores de personas.
Contaré una experiencia propia que me sirve no sólo para ilustrar aspectos del Control Horario, sino de Jornada y similares:
Formé parte del equipo de trabajo de dos altos directivos, incluso simultáneamente durante más de dos años. Uno de ellos decía “necesito trabajar más de 70 horas a la semana porque soy tan torpe que con menos no llego”. Era verdad que trabajaba más de 70 horas a la semana, pero no era nada cierto que fuera torpe, sino todo lo contrario. Hablaba así para ocultar su adicción enfermiza al trabajo. Evidentemente, para trabajar 60 horas a la semana asumía trabajos que no le correspondían; convocaba reuniones que llegaban a sobrepasar las siete horas; se inventaba problemas para ocuparse en solucionarlos personalmente y generaba cambios de proceso injustificados para tener más y más trabajo. Sus resultados eran muy brillantes. El otro directivo decía: “quien trabaja más de ocho horas diarias desperdicia esfuerzos y demuestra graves errores de planificación”. Era muy coherente. Trabajaba menos, bastante menos de ocho horas diarias, porque sus cualidades servían de sobra para alcanzar lo necesario; afrontaba lo justito para no defraudar a su jefe, despachaba los temas con rapidez, delegaba amplia y sobradamente y sólo se dedicaba a lo importante (pocas cosas, según él). Sus resultados eran sorprendentemente brillantes. Con el primero, hubo varias deserciones por huidas a otras empresas o bajas por enfermedad derivadas del estrés y el agotamiento. Con el segundo, había overbooking en las listas de candidatos en vacantes para su Dirección.
Cuento estos casos reales como extremos de lo que debe ser una dedicación horaria en relación a la rentabilidad. En ambas situaciones, los objetivos conseguidos aportaban un excelente valor a la empresa con la mitad de tiempo. A igualdad de capacidad (con distintas cualidades, evidentemente) entre los dos, ¿qué procedimiento era el más adecuado?
La paradoja surge al orientar el trabajo a resultados y, en cambio, medirlo por horas dedicadas a conseguirlo. ¿Me mido (me miden) por resultados o me mido (me miden) por dedicación? El primer directivo se vanagloriaba de ser el primero en llegar y el último en irse, de trabajar sábados y domingos. El segundo, muy callado él, demostraba que jugando al golf las tardes de los viernes, olvidándose del trabajo el fin de semana y llegando todos los días a la oficina cerca de las diez de la mañana conseguía su bono particular muy por encima del estándar.
En la transición del modelo tradicional hacia los Nuevos Modelos irán ocurriendo situaciones (generalmente como supuestos compartidos) muy anecdóticas. Como por ejemplo, que el horario de entrada se sienta como un control, pero que el horario de salida se pierda en los “albores de la madrugada”; como por ejemplo que se termine un trabajo a las cuatro de la mañana y se “imponga” una entrada a las ocho AM; como por ejemplo que muchas personas permanezcan en el puesto de trabajo sin hacer nada productivo con síntomas de “presentismo” (que debería sonar a enfermedad grave y contagiosa) mientras el jefe no abandone la nave, etcétera.
Creo que será una transición hacia la autor responsabilidad de las personas y la madurez de la organización, hacia el momento en que el “jefe” te diga “fulanito, deja ya esto y vete” a las cinco de la tarde, o que te ofrezca una mañana libre para que descanses del esfuerzo por entregar a tiempo (a la medianoche del día anterior, por ejemplo) los presupuestos, o incluso que la persona se la tome por su cuenta sin miedo a la represalia y sin sentirse “fuera de onda”.
En resumen, es necesario poner el tiempo a disposición del proyecto, sin condiciones, pero equilibrando el tiempo y la intensidad de la dedicación, sin caer en “teatralidades” para la galería ni las adicciones enfermizas ni las banalidades inmaduras. Los Nuevos Modelos, en puridad, garantizarán que los horarios no existan, porque cada persona será capaz de decidir cuál es el aporte necesario sin que el “jefe” le mire mal, sin que el “empleado” se sienta controlado. Pero aún es pronto, y la revolución es enemiga de la evolución, así que aún nos queda un tiempo de convivencia entre la confianza o autogestión y el control o disciplina.










TEMA 5

HABILIDADES DE LIDERAZGO


Aunque el liderazgo es fácil de explicar, no es fácil de ejercer. El liderazgo trata, en primer lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos líderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El liderazgo es distinto a la gerencia.
La gerencia depende más de la planificación, y de las habilidades organizacionales y de comunicación. El liderazgo depende de las habilidades gerenciales también, pero más de cualidades como integridad, honestidad, humildad, valentía, compromiso, sinceridad, pasión, confianza, positividad, genio, determinación, compasión y sensibilidad. Algunas personas nacen con mayor naturaleza de líder que otras. La mayoría de las personas no buscan ser líderes. Aquellos que quieren serlo, pueden desarrollar sus habilidades de liderazgo.El liderazgo se puede ejercer con estilos diferentes. Algunos líderes tienen un estilo que es el correcto para ciertas situaciones, pero el incorrecto para otras. Algunos líderes se pueden adaptar y usar diferentes estilos para situaciones dadas.10 Consejos de liderazgoJack Welch, respetado líder de negocios y escritor, propuso estos principios fundamentales:
Sólo hay una vía – la vía correcta. Es la que establece el tono de la organización.
Esté abierto a lo mejor que cualquier persona, en cualquier lugar, tiene que ofrecer. Transfiera el aprendizaje a lo largo de su organización.
Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Es más importante que desarrollar una estrategia.
Una atmósfera informal es una ventaja competitiva.
Asegúrese de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan.
La auto-confianza legítima es una ganadora. La verdadera prueba de auto-confianza es la valentía de abrirse.
Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones energizan una organización.
Nunca sub-estime al otro.
Entienda dónde se realmente se agrega valor, y ponga a los mejores allí.
Sepa cuándo entrometerse y cuando alejarse. Es puro instinto.



Cómo líder, su principal prioridad es lograr que se haga el trabajo – cualquiera que este sea. Los líderes lo logran al:
Conocer sus objetivos y tener un plan de cómo lograrlos.
Construir un equipo comprometido con el logro de los objetivos.
Ayudar a cada miembro del equipo a dar su mejor esfuerzo.
Como líder, debe conocerse a sí mismo. Conozca sus propias fortalezas y debilidades, de manera de poder construir el mejor equipo a su alrededor.Planifique cuidadosamente, con su gente cuando sea apropiado, cómo logrará sus metas. Quizás tenga que redefinir o desarrollar sus propias nuevas metas y prioridades. El liderazgo puede ser intimidante para muchos, simplemente porque nadie está creando las metas – el liderazgo con frecuencia significa que usted debe crearlas desde cero. Establezca y acuerde estándares claros. Mantenga el equilibrio correcto entre “hacer” usted mismo y administrar el “por hacer” de los demás.Construya equipos. Asegúrese de cuidar a la gente y que la comunicación y relaciones entre ellos sean buenas.
Selecciones gente buena y ayúdeles a desarrollarse. Desarrolle a la gente mediante entrenamiento y experiencia, particularmente acordando objetivos y responsabilidades que le sean de interés y les exija más de lo que pueden; apoye siempre a aquellos que se esfuerzan por mejorar y por encarar tareas adicionales. Siga las reglas de delegación con cuidado – es un proceso crucial. Asegúrese que sus gerentes apliquen los mismos principios. Los buenos principios de liderazgo deben bajar en cascada por toda la organización. Esto significa que si usted es el líder de una gran organización, debe revisar que los procesos para administrar, comunicar y desarrollar a la gente estén en su lugar y funcionando adecuadamente.La comunicación es crítica. Escuche, consulte, involucre, explique el qué debe hacerse y el por qué.Algunos líderes lideran mediante el ejemplo y son muy “manos a la obra”; otros son más distanciados y dejan que su gente lo haga. En cualquier caso, su ejemplo es fundamental; la forma como usted trabaja y actúa será lo máximo quepodrá esperar de su gente. Si usted establece estándares bajos, será el culpable de los bajos estándares de su gente.“… Alabe en voz alta, culpe calladamente.” (Catalina la Grande). Siga esta máxima.Si busca un comportamiento que le pueda ganar el respeto y la confianza de su gente, este es: siempre déles el crédito por los logros y éxitos de usted. Nunca se lleve el crédito usted, aunque realmente sea el único responsable (lo que de todas formas es improbable). Usted debe, sin embargo, aceptar la culpa y responsabilidad por las fallas y errores que cometa su gente. Nunca, nunca, nunca culpe públicamente a otra persona por fallar. La falla de su gente es responsabilidad de usted – el verdadero liderazgo no es un escondite para un verdadero líder.Dedique tiempo a escuchar y a entender a la gente. Camine por la empresa, pregunte y aprenda sobre lo que la gente hace y piensa, y cómo creen que se puede mejorar.Acentúe el positivo. Exprese las cosas en términos de lo que se debería hacer, y no como no se debería hacer. Si acentúa lo negativo, la gente tenderá a virar hacia ello. Como la madre que deja al niño de cinco años por un minuto en la cocina, diciéndole al salir “…y no vayas a meterte las habichuelas por la nariz…”.Tenga fe en que la gente hará grandes cosas – si les da espacio, aire y tiempo, todos pueden lograr más de lo que esperaban. Déles oportunidades relevantes e interesantes, con las medidas y recompensas adecuadas, y seguramentele pagarán con creces por su fe.Tome esas decisiones difíciles con valentía, sea sincero y sensible cuando las ejecute.Busque constantemente aprender de quienes le rodean – ellos pueden enseñarle más sobre usted mismo que ninguna otra cosa. Ellos le dirán el 90% de lo que necesita saber para lograr los objetivos del negocio.Adopte el cambio, pero no por el cambio mismo. Comience a planificar su propia sucesión tan pronto como sea nombrado en el puesto. En este sentido, asegúrese que las únicas promesas que haga sean aquellas de las que puede garantizar su cumplimiento.El comportamiento de liderazgo desarrolla el estilo y las habilidades del líderLas habilidades de liderazgo están basadas en el comportamiento de liderazgo. Las habilidades por sí solas no hacen a un líder – el estilo y comportamiento lo hacen. Si usted está interesado en entrenamiento y desarrollo de liderazgo, comience por comportarse como un líder. El liderazgo es principalmente asunto de comportamiento, especialmente el comportamiento ante otros. Las personas que se esfuerzan por las siguientes cosas, generalmente llegan a ser considerados y respetados como líderes por su gente:

Integridad: el requisito más importante; sin el, cualquier otra cosa no tiene sentido.
Ser muy maduro: nunca ponerse emocional con la gente; nada de gritar o vociferar, aún cuando se siente muy molesto.
Liderar por ejemplo: sea siempre visto trabajando más fuerte y más determinadamente que cualquier otro.
Ayude en el camino a su gente cuando lo necesiten.
Justicia: trate a todos por igual y según el mérito.
Sea firme y claro al tratar con comportamientos malos o poco éticos.
Escuche y entienda a la gente; muéstreles que le entiende (esto no quiere decir que tiene que estar de acuerdo con todos – entender no es lo mismo que estar de acuerdo).
Siempre acepte la responsabilidad y culpa por los errores de su gente.
Siempre déle el crédito a su gente por sus éxitos.
Nunca se auto-promocione.
Respalde y apoye a su gente.
Sea contundente en sus decisiones, pero aparente tomarlas en forma justa y equilibrada.
Pida opinión a los demás, pero manténgase neutral y objetivo.
Cuando tenga que dar malas noticias o criticar, sea honesto pero sensible.
Siempre haga lo que dice que hará – mantenga sus promesas.
Trabaje duro para convertirse en experto en lo que hace técnicamente, y en entender las habilidades y limitaciones técnicas de su gente.
Estimula a su gente a crecer, aprender y a emprender tanto como quieran, a un paso que puedan manejar.
Siempre acentúe lo positivo (diga ‘hazlo así’ en lugar de ‘no lo hagas así’).
Sonría y estimule a los demás a ser felices y a disfrutar.
Relájese, y déle a su gente y a usted mismo el tiempo para conocerse y respetarse unos a otros.
Tome notas y mantenga buenos registros de todo.
Planifique y priorice.
Administre bien su tiempo y ayude a los demás a hacerlo también.
Involucre a su gente en sus ideas, especialmente en lo relativo al manejo del cambio.
Lea buenos libros, y acepte consejos de gente buena, para ayudar a desarrollar su propio entendimiento de usted mismo, y particularmente de las debilidades de los demás (muchos de los mejores libros de liderazgo no son de gerencia – son de personas que triunfaron sobre la adversidad).
Logre las tareas y objetivos de la empresa, pero nunca a expensas de su integridad o de la confianza de su gente.

TEMA 6

HABILIDADES DE MOTIVACION

Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivación" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relación entre motivación, desempeño y satisfacción es el punto focal.
Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación : necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.
En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una función de sus consecuencias.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.
La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría "auto motivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo.
Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la auto motivación. Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones .
La motivaciones se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.
Los equipos de trabajo no están aislados , forman parte de una organización mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la auto motivación del equipo


TEMA 7

COMPENSACION Y SISTEMAS DE INSENTIVOS

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.).Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión". Se entiende por incentivo: "(...) un estímulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o más factores intraorgánicos para producir una actividad determinada. También es un estímulo extraorgánico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada" (Calloway, 1964, pág. 81)Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos, mediante el que la organización busca dirigir las acciones de quienes en ella trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte de las situaciones de trabajo carecen de recompensas:"La falta de premio y castigo en el trabajo es una situación psicológica peor que la del trabajo rutinario; su efecto es el aburrimiento, situación común, hoy en día, en muchas empresas." (Calloway, págs. 119 y 120)El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propia de cada empresa y válida para todos sus empleados. Al admitir al existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. El abanico resultante de esta premisa es que da origen a las políticas y sistemas de compensaciones.Existen sistemas de compensaciones desde que existe el trabajo, pero los que actualmente se consideran como tales, básicamente aquellos que buscan medir la carga de tarea de cada puesto y permitir una comparación con el mercado, tienen una primera manifestación en los EE.UU., hacia 1871, y fueron elaborados por la Comisión de Servicios Civiles. Posteriormente, en 1881, Frederick W. taylor desarrolla un sistema para la Midyale Steel. Co.Estos sistemas sencillos comienzan a adquirir solidez y complejidad ante la escasez de mano de obra planteada por la Primera Guerra Mundial. En 1922 el Bureau of Personnel Research del Carnegie Institute of Tecnology elabora un primer sistema de clasificación o de ranking. en 1924, Merril R. Lott concibe un "plan científico de evaluación de tareas" que, con algunas reformas, es el actualmente difundido como sistema de factores y puntos.Otra vez la guerra impulsa estos sistemas. Durante la Segunda Guerra Mundial el War Labor Board prohibió a las empresas otorgar aumentos sin su aprobación. Uno de los factores que facilitaba a las empresas la aprobación del W.L.B. era el de tener un sistema de remuneraciones, lo que hizo que se difundieran con más fuerza en los EE.UU. A la vez, este impulso llevó a los sistemas de fijación de remuneraciones más allá de las fronteras de este país. Argentina por ejemplo, recibe esta tecnología a comienzos de los años '50.
















TEMA 8

EVALUACION DEL RENDIMIENTO

Los métodos de análisis para la evaluación de proyectos son diversos, destacando el intuitivo (conocido como corazonada o me late o visceral), como el que más se aplica por los empresarios y ejecutivos, quienes basan su elección en la experiencia y los juicios personales que poseen, sin que esto sea considerado como inadecuado. Sin embargo, es prudente motivar el avance y cambio de mentalidad, que lleven a la mejoría del talento administrativo y de la toma de decisiones, lo que se puede lograr con la aplicación de métodos objetivos, como: - tasa promedio de rentabilidad, - tiempo o período de recuperación de la inversión, - interés simple sobre el rendimiento, - tasa interna de rendimiento, - valor presente neto, - valor terminal, - índice o coeficiente de rendimiento.

TEMA 9

REUNIONES Y TRABAJOS DE EQUIPO

Consejos para organizar una eficiente reunión de equipo o como hacer "otras reuniones de equipo"
No organice una reunión entorno "al jefe". Este tipo de reuniones suelen deshacer a medio plazo a los equipos. Quizás le resultes familiares planteamientos tales como: El jefe tiene poco tiempo y el que tiene "es oro". Lo importante es que el jefe dé mensajes. Al super jefe hay que impresionarle, ser brillante (mensajes frecuentes de otros subjefes). El jefe no quiere oir parlamentos largos e intervenciones no solicitadas, etc. etc. Sí, esto está muy bien. Pero si se organiza y prepara una reunión de equipo de forma eficiente, probablemente, es posible compatibilizar estas reuniones con tales planteamientos. Por tanto, primer consejo: no se limite a organizar una reunión para el jefe: emplee su tiempo en preparar y organizar una buena reunión.
Establezca un buen orden del día. Piense bien en los objetivos de la reunión, las personas que deben intervenir, los espacios de tiempo, el qué, cuándo y porqué de las diferentes intervenciones y protagonismos. Olvídese del regatee a corto, con el que tan familiarizados y seguros se sienten algunos, hasta el punto de despreciar preparar una reunión.
Tales regatees están bien para situaciones improvisadas, pero a largo plazo destrozan a las personas más valiosa de los diferentes equipos. Envíe el orden del día con anterioridad a todos los asistentes a la reunión.
Dele importancia y estatus a la reunión de equipo. Establezca de forma simpática alguna reglas sencillas. Si establece que las reuniones de equipo son "sagradas", su gente las tomará en serio. El primer paso es que sean importantes para el jefe. No interrupciones de las secretarias, móviles apagados, uso limitado de portátiles, moderar las reuniones y establecer que las interrupciones están prohibidas... Los miembros de un equipo deben percibir que la reunión de equipo es importante. Asegúrese previamente la asistencia de todas las personas que deban asistir a la misma. Cuide el horario de celebración de la misma.
Prepare bien con antelación la sala de la reunión de equipo. ¿Cuántas veces ha asistido a una pérdida colectiva de tiempo porque no está preparado el proyector, las fotocopias no se han realizado a tiempo, no funciona el aire acondicionado, o no se ha previsto un corte de electricidad por mantenimiento. Empiece dando una imagen impecable ante su equipo, cuidando estos pequeños detalles, o asignando a una persona responsable que lo tenga todo preparado.
Utilice los recursos necesarios para la reunión. No improvise cualquier sitio y no escatime en los medios necesarios. Las reuniones pueden ser más eficientes si hay un buen proyector, se permite la audición de un buen vídeo, los miembros pueden hacer fácilmente uso de un power point, etc. Sea innovador. Hoy existen software especializados para hacer presentaciones espectaculares. Observe, por ejemplo, este vídeo de un profesor sueco ¿se la imagina con la proyección de resultados de su empresa?
Haga una buena moderación de la reunión. En las empresas hay personas introvertidas, extrovertidas, con facilidad para comunicar y hasta reservadas y tímidas cuyo sentido de la educación les lleva a no interrumpir o dejar de hablar si otro le interrumpe. Si deja "barra libre" en las intervenciones probablemente le dará un protagonismo a personas que ya de por sí lo tienen. Anime a hablar a aquellos que tienen cosas potencialmente que decir. Desanime y corte en seco a los oportunistas, aduladores, vendedores de mantas en verano... El protagonismo de estos sujetos puede desanimar a los miembros más valiosos de su equipo. Una buena moderación de una reunión de equipo puede ser la manifestación más clara del carisma y capacidad de un jefe para ejercer el liderazgo. Sugerencia de lectura complementaria: saber escuchar en la empresa.
Diferenciar tipos de reuniones. No confunda reuniones sobre temas específicos, con reuniones ordinarias y periódicas. Las intervenciones, mensajes, tiempos, medios deben ser bien distintos... No mezcle excesivamente temas en reuniones de equipo.
No permita polémicas absurdas, improvisadas o debates estériles de tipo personal. Suele ser una tentación para algún jefe "enfrentar" opiniones en una reunión de equipo con vistas a aclarar en dicho entorno la vía más conveniente para la empresa. No lo haga, sin antes haber sugerido que las personas con opiniones divergentes sobre el tema en cuestión se hayan reunido antes y a solas para acercar o clarificar sus opiniones. El tiempo que "pierden" dos no lo multiplique por "n veces". En las reuniones de equipo no se debe confundir el verbo "contrastar" con "enfrentar". Destierre el segundo. Intente evitar que haya perdedores en una reunión de equipo. Fomente la cohesión, el trabajo ordenado y coordinado en las propias reuniones.
Provoque que se lleguen a conclusiones y compromisos relevantes. Levante un acta y ejerza que se haga un seguimiento de las conclusiones y compromisos. De esta forma le dará estatus e importancia a las reuniones de equipo. Para el seguimiento ver el tema: la secretaria perfecta.
Dedique tiempo a nivel personal, si percibe, reserva, retraimiento o desgana en algún miembro de su equipo. Quizás esto le evite problemas mayores. De entrada una baja productividad de su capital humano más valioso. No escatime una reunión personal con algún miembro de su equipo, un almuerzo, un desplazamiento...
















TEMA 10

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

INTRODUCCIÓN
Una conducta socialmente habilidosa se define como un conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situación, respetando esas conductas en los demás y resolviendo de inmediato los problemas surgidos en una situación determinada minimizando la probabilidad de futuros problemas.Las habilidades sociales son esenciales para obtener 2 tipos de objetivos:
· Objetivos afectivos: consiguiendo relaciones satisfactorias con los parientes y con los demás, estableciendo amistades y relaciones amorosas.
· Objetivos instrumentales: permitiendo actividades con éxito en la comunidad incluyendo comprar, vender, la utilización de instituciones sociales y prestaciones, entrevistas de trabajo y trabajar.
Ante la conducta de las personas nosotros nos formamos una impresión global (llamada MOLAR) que está formada por mini conductas específicas (llamadas MOLECULARES).Seguidamente veremos los componentes moleculares más importantes de toda conducta interpersonal:COMPONENTES NO VERBALESLa mirada: Se define objetivamente como "el mirar a otra persona a los ojos, o de forma más general, a la mitad superior de la cara". La mirada mutua implica que se ha establecido "contacto ocular" con otra persona. Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas recíprocas. Los significados y funciones de las pautas de mirada son múltiples:
· Actitudes: La gente que mira más es vista como más agradable, pero la forma extrema de mirada fija es vista como hostil y/o dominante. Ciertas secuencias de interacción tienen más significados: por ejemplo, ser el primero en dejar de mirar es señal de sumisión; la dilatación pupilar, señal de interés por el otro.
· Expresión de emociones: Mirar más intensifica la expresión de algunas emociones, como la ira, mientras que mirar menos intensifica otras, como la vergüenza.
· Acompañamiento del habla: La mirada se emplea, junto con la conversación, para sincronizar o comentar la palabra hablada. En general, si el oyente mira más, genera más respuesta por parte del que habla, y si el que habla más mira más, es visto como persuasivo y seguro.
La expresión facial: Parece ser que la cara es el principal sistema de señales para mostrar las emociones. Hay 6 emociones principales y 3 áreas de la cara responsables de su expresión. Las emociones son: alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira y asco o desprecio. Las tres regiones faciales implicadas son: la frente/cejas, los ojos/párpados, la parte inferior de la cara.
Una conducta socialmente habilidosa requiere una expresión facial que esté de acuerdo con el mensaje. Si una persona muestra una expresión facial de miedo o de enfado mientras intenta iniciar una conversación con alguien, es probable que no tenga éxito.La sonrisa: Es un componente importante. Puede utilizarse como sonrisa defensiva, como gesto de pacificación. Puede servir para transmitir el hecho de que a una persona le gusta otra; puede suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable, y animar a los demás a que le devuelvan a uno una sonrisa.Los gestos: Un gesto es cualquier acción que envía un estímulo visual a un observador. Para llegar a ser un gesto, un acto tiene que ser visto por algún otro y tiene que comunicar alguna información. Los gestos son básicamente culturales. Las manos y, en menor grado, la cabeza y los pies, pueden producir una amplia variedad de gestos, que se emplean para una serie de propósitos diferentes. Los gestos se constituyen en un segundo canal de comunicación; aquéllos que sean apropiados a las palabras que se dicen servirán para acentuar el mensaje añadiendo énfasis, franqueza y calor. Los movimientos desinhibidos pueden sugerir también franqueza, confianza en uno mismo (salvo que fuera un gesto nervioso) y espontaneidad por parte del que habla.La postura: La posición del cuerpo y de los miembros, la forma en que se sienta la persona, como está de pie y cómo pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre sí misma y su relación con los otros. Los significados y funciones de la postura son múltiples:
· Actitudes: Las posturas que reducen la distancia y aumentan la apertura hacia el otro son cálidas, amigables e íntimas. Las posiciones cálidas incluyen el inclinarse hacia delante, con los brazos y piernas abiertas, las manos extendidas hacia el otro, etc. A su vez, apoyarse hacia atrás o entrelazar las manos sosteniendo la parte posterior de la cabeza pueden ser reflejo de dominación o de sorpresa. La timidez puede expresarse por medio de los brazos colgando y con la cabeza hundida y hacia un lado. Por el contrario, las piernas separadas, los brazos en jarras y la inclinación lateral pueden expresar determinación.
· Emociones: La postura puede reflejar emociones específicas. Así, la indiferencia puede expresarse por medio de los hombros encogidos, los brazos erguidos o las manos extendidas; la ira, por medio de los puños apretados, la inclinación hacia delante o los brazos extendidos; el coqueteo, por medio del cruzar o descruzar las piernas, etc.
· Acompañamiento del habla: Los cambios importantes de la postura se emplean para marcar amplias unidades del habla, como cambiar de tema, dar énfasis y señalar el tomar o ceder la palabra.
Se han señalado 4 categorías posturales:
1. Acercamiento: postura atenta comunicada por una inclinación hacia delante del cuerpo.
2. Retirada: postura negativa, de rechazo o de repulsa, que se expresa retrocediendo o volviéndose hacia otro lado.
3. Expansión: postura arrogante o despreciativa que se refleja en la expansión del pecho, el tronco recto o inclinado hacia atrás, la cabeza erguida y los hombros elevados.
4. Contracción: postura cabizbaja o de abatimiento que se caracteriza por un tronco inclinado hacia delante, una cabeza hundida, los hombros que cuelgan y el pecho hundido.
La orientación: El tipo de orientación espacial denota el grado de intimidad/formalidad de la relación. Cuanto más cara a cara es la orientación, más íntima es la relación y viceversa.La distancia/el contacto físico: El grado de proximidad expresa claramente la naturaleza de cualquier interacción y varía con el contexto social. Dentro del contacto corporal, existen diferentes grados de presión y distintos puntos de contacto que pueden señalar estados emocionales, como miedo, actitudes interpersonales o un deseo de intimidad.La apariencia personal: El desarrollo tecnológico actual permite modificar mucho el aspecto exterior de una persona (maquillaje, cirugía estética, peluquería, régimen de adelgazamiento, etc.). La ropa y los adornos desempeñan un papel importante en la impresión que los demás se forman de un individuo. Los componentes en los que se basan el atractivo y las percepciones del otro son el físico, la ropa, la cara, el pelo y las manos. El objeto de la modificación de la apariencia es la autopresentación ante los demás. El cambio de estilo del pelo es uno de los aspectos que más influyen en la apariencia personal. El atractivo físico puede ser un elemento importante en un primer momento, pero a la hora de establecer una relación más duradera son otros los elementos que tienen más peso.COMPONENTES PARALINGÜISTICOSEl volumen de la voz: La función más básica del volumen consiste en hacer que un mensaje llegue hasta un oyente potencial. El volumen alto de voz puede indicar seguridad y dominio. Sin embargo, hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira o tosquedad) puede tener también consecuencias negativas - la gente podría marcharse o evitar futuros encuentros -. Los cambios en el volumen de voz pueden emplearse en una conversación para enfatizar puntos. Una voz que varía poco de volumen no será muy interesante de escuchar.La entonación: La entonación sirve para comunicar sentimientos y emociones. Unas palabras pueden expresar esperanza, afecto, sarcasmo, ira, excitación o desinterés, dependiendo de la variación de la entonación del que habla. Una escasa entonación, con un volumen bajo, indica aburrimiento o tristeza. Un tono que no varía puede ser aburrido o monótono. Se percibe a las personas como más dinámicas y extrovertidas cuando cambian la entonación de sus voces a menudo durante una conversación. Las variaciones en la entonación pueden servir también para ceder la palabra. En general, una entonación que sube es evaluada positivamente (es decir, como alegría); una entonación que decae, negativamente (como tristeza); una nota fija, como neutral. Muchas veces la entonación que se da a las palabras es más importante que el mensaje verbal que se quiere transmitir.La fluidez: Las vacilaciones, falsos comienzos y repeticiones son bastante normales en las conversaciones diarias. Sin embargo, las perturbaciones excesivas del habla pueden causar una impresión de inseguridad, incompetencia, poco interés o ansiedad. Demasiados períodos de silencio podrían interpretarse negativamente, especialmente como ansiedad, enfado o incluso, una señal de desprecio. Expresiones con un exceso de palabras de relleno durante las pausas ( por ejemplo, "ya sabes", "bueno") o sonidos como "ah" y "eh" provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento. Otro tipo de perturbación incluye repeticiones, tartamudeos, pronunciaciones erróneas, omisiones y palabras sin sentido.

La claridad: La claridad a la hora de hablar es importante. Si se habla arrastrando las palabras, a borbotones, con un acento o vocalización excesivos, uno se puede hacer más pesado a los demás.La velocidad: Hablar lentamente puede hacer que los demás se impacienten o se aburran. Por el contrario, si se hace con demasiada rapidez, uno puede no ser entendido.El tiempo de habla: Este elemento se refiere al tiempo que se mantiene hablando el individuo. El tiempo de conversación de una persona puede ser problemático por ambos extremos, es decir, tanto si apenas habla como si habla demasiado. Lo más adecuado es un intercambio recíproco de información.COMPONENTES VERBALESEl contenido: El hablar se emplea para una variedad de propósitos como, por ejemplo, comunicar ideas, describir sentimientos, razonar y argumentar. Las palabras empleadas dependerán de la situación en que se encuentre una persona, su papel en esa situación y lo que está intentando lograr. El tema o contenido del habla puede variar en gran medida. Puede ser íntimo o impersonal, sencillo o abstracto, informal o técnico. Algunos elementos verbales que se han encontrado importantes en la conducta socialmente habilidosa han sido, por ejemplo, las expresiones de atención personal, los comentarios positivos, el hacer preguntas, los refuerzos verbales, el empleo del humor, la variedad de los temas, las expresiones en primera persona, etc.
TEMA 11

LAS HABILIDADES DE LA NEGOCIACION

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones.Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales. Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos. Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación y la solución de conflictos. Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas. DESARROLLO I. El Concepto de Negociación La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado. En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981) "¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación.La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg, 1981) "Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984) "La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988) "La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989) "Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997) Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación. La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo. II. Tipos de Negociaciones El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: · Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso. · Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios. · Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. · Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica. · Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo. · Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.· Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes. Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas "La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987) Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:1. Habilidades de relación interpersonalLas negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita: · Conocer y mostrar sus fuerzas.
· Administrar sin mostrar sus debilidades. · Solucionar conflictos. · Conocer a la otra parte y sus necesidades. · Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.
· Comportarse de tal manera que genere confianza. · Saber escuchar, comunicar.
· Crear un clima de cooperación entre los negociadores. · Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios. La sentencia de Sócrates "conócete a tí mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades. 2. Conocimiento de su propio negocioEl negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener: · La mayor información posible acerca del objeto de la negociación. · Datos relativos al mercado.
· Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. · Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado. 3. Tecnología del negociadorSe refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador: · Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada. · Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.
· Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos. La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.IV. Etapas del Proceso de Negociación El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas: 1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas. 2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas 3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso 1. La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases: 1. Diagnóstico 2. Estrategia 3. Tácticas El diagnósticoConstituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos. · Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas. · El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraña.Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son: ü Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.ü Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.ü Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.ü Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".ü Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.ü Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.ü Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.ü Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder”ü Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder.· Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos. La EstrategiaEs donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia. La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos. La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación: · NecesidadesConstituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales.
La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia. · ObjetosSon las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.· Objetivos Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones. La Táctica
Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos. No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo.
Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer. 2. La negociación cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable".
Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia. Etapas de la negociación cara a cara La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son: · La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso. · Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. · El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos. · El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares. · El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final. 3. Análisis posterior En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados. V. Fórmulas para el Éxito de la Negociación1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente. 3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.
4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. 5. No hable. Escuche sin criticar. 6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas. 8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente. 10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente. ¡......muchos éxitos en la próxima negociación!CONCLUSIONESEl proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o más partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo. Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicación y el modo de negociacion.
Para ser efectiva la negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relación interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnología del negociador.
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas: Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso